青島啤酒：供應鏈管理破解“啤酒效應”

　    對供應鏈管理稍微有點了解的人，不會不知道“啤酒效應”及因此而創造出的“啤酒游戲”，由于信息傳遞的失控，零售商對需求樂觀，追加訂貨;零售商的提高需求又大大刺激了生產商，生產商的啤酒效應行為又更大的刺激了原料供給商，從而造成了整個供應鏈的最終崩潰。

　　啤酒效應的故事在不停上演，然而青島啤酒股份有限公司在實踐中通過戰略轉型升級和信息化與業務緊密融合，很好地破解了“啤酒效應”這一難題。

　　打造一體化供應鏈管理平臺

　　青島啤酒股份有限公司(以下簡稱“青啤”)早在1903年由德國和英國商人共同創立，是中國歷史最悠久的啤酒生產企業。

　　隨著青啤的發展，青島啤酒的供應已大大超越青島人的需求，急需擴大銷路。然而啤酒新鮮度對啤酒口感和品質有著直接影響，長途跨省跨市運輸使青島啤酒的品質無法保證，近距離的分銷網絡無法解決青啤產能過剩難題。另外，由于缺乏合理的供應鏈管理和需求采集通道，特別在冬夏淡旺兩季，青島啤酒對需求預測幾乎完全陷入癱瘓狀態，生產供應不均衡問題尤為突出。

　　青啤并未滿足現狀也沒向困難妥協，而是加強了其“做大做強”的決心。青啤決定擴大發展與自修內功并存，一方面走出青島，積極擴張，擴大外部供應網絡;另一方面加強內部供應鏈管理，解決需求預測頑疾。

　　青啤在近二十年時間里先后自我革命三次，融資、擴張、重組、構建，并最終完成了全國性戰略布局，并建立了中央管理的“總部一體化”模式，在這種運營模式管理下，整體供應鏈形成了緊密的“衛星式企業群體”，使青島啤酒總部成為整個供應鏈的核心企業，保證青啤在龐大的網絡運營下，總部依然能對供應鏈業務起到主導作用。

　　在整體的供應鏈管理框架下，青島啤酒全面應用信息系統，并立足重點對外部分銷供應和內部供應系統兩手同時抓，兩手同時硬。在實施過程中青島啤酒卻并沒有盲目上馬，而是審時度勢劃分重難點先易后難的構建供應鏈管理體系。

　　據悉，未來青啤的供應鏈信息平臺管理重點將聚焦在計劃平臺搭建、分析的深度挖掘、移動工具的應用以及食品安全過程的全面監控。青島啤酒的信息化供應鏈管理將成為青啤新的增長點，加速推動青島啤酒國際化進程。

　　理順分銷體系  解扣“啤酒效應”

　　深度分銷是供應鏈環節中非常重要的一環，網絡合理與通暢直接影響到企業的盈利額，另外企業與各分銷環節的合作方式也是企業生死存亡的關鍵。

　　啤酒屬于快銷產品，與消費者特別接近，分銷網絡尤為復雜，除了一級、二級經銷商、分銷商外，分銷網絡還布局至大中小型超市、甚至便民店。青島啤酒為了保證消費者在最短時間內喝上最新鮮的啤酒曾提出“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”的口號。面對分銷網絡難題，對高品質的執著要求，青島啤酒該如何解決深度分銷難題?

　　啤酒生產是青島啤酒的核心，隨著企業的擴展、集團化區域的覆蓋，對分銷業務的管理和客戶服務水平的專業性要求不斷對青啤提出更高要求。青島啤酒以其倉庫、車隊及業務為基礎，招商局物流以其物流網絡和管理經驗為基礎，共同組建的合資物流公司，全面處理青啤的全國物流業務。雙方建立了由專家組成的物流改革推進小組，共同制定包括合資公司表現測評、青啤市場分析、當前操作分析、當前物流成本分析、物流整合與青啤戰略盈利模型、物流信息系統、總結和實施計劃等方面內容的物流改革執行方案。

　　青島啤酒統一規劃分銷網絡和區域。設立中央倉和區域倉優化了全國性物資調配模式，減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過信息系統對接，實現了合作伙伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，最大限度地減少了產品生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期;通過運輸標準制定，使全國的青島啤酒到銷售區域的有效半徑在300公里內，運輸質量大幅度提高，保證了啤酒的品質和新鮮度。

　　信息技術為企業的深度分銷提供了比不可少的載體，是支持企業業務外包的前提條件。在合作的過程中，招商局物流將自有SAP系統與青啤現行的Oracle系統進行對接，以SAP系統作為物流執行信息系統，將庫存、訂單及財務等各模塊的相關數據與Oracle系統中的數據進行核對，產生正確數據為青島啤酒銷售公司的決策提供相關支持。配合新的“中央倉——區域倉——客戶”網絡布局的形成，青啤實施營銷管理模式的改革，調整了青啤各分公司的職能，將各銷售分公司改制為辦事處，取消其原有的物流職能，專注于市場開拓。

　　內部供應平臺實現精益管理

　　對于青啤而言，解決深度分銷問題，僅僅解決外部供應渠道拓展的問題，內部供應鏈管理依然是青啤成長的一塊短板，只有理順了內部供應鏈才能實現生產過程的精益。

　　啤酒需要經歷發酵、制作等工藝，一般的制造周期是半個月到一個月，受淡旺兩季的影響，啤酒需求的波動非常明顯，銷售計劃不能通過通暢的供應鏈條傳遞給生產，生產猶如盲人摸象般混亂。另外業務鏈條環節長，內部管理幅度增大，財務審批反應慢、缺乏有效的信息溝通平臺，不同部門不同崗位相互間以郵件的方式發送各自需求，隨之出現的問題是更改變動大、變動追溯難，最終需求版本確認低，相互間責任推諉嚴重。

　　青啤為適應不斷擴大和繼續擴大的業務需求，青啤決定構建以青啤總部為核心的衛星式供應鏈管理模式，青島啤酒歷時十幾年逐步通過“特區制”、“事業部制”和“總部一體化制”三步管理模式的轉型，完成集團統一供應鏈管理平臺的搭建。在這種模式下，青啤總部在供應鏈中扮演“中心”的角色，是組織結構的調整中心、是信息的交換中心、是物流集散的調度中心、多階相應周期的控制中心。也只有在這種管理模式下，青啤總部才能在供應鏈管理中占領主動地位，對供應鏈的業務起主導作用，在供應鏈決策中產生嚴重分歧的可能性較小，這也更利于供應鏈管理。

　　青啤的內部供應鏈管理是建立在統一平臺上，在這個平臺上，從供應商、生產廠到銷售公司、辦事處，再到一級批發商、二級批發商，形成一個完整的鏈條。通過供應鏈管理平臺，以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務，使整個供應鏈的參與方高效協同，減少整個供應鏈上的存貨數量，加速對客戶需求的反應能力，通過協同為最終客戶創造價值。

　　同時，青啤的透明的供應鏈管理平臺，更利于對分銷渠道管理，包括客戶信息的全面手機、實時處理，客戶的消費規律分析等，提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案，提升客戶服務水平，加強對市場掌控。

　　供應鏈一體化平臺管理的搭建模式為青啤破解需求預測難題奠定基礎，而標準化、透明化的信息系統是確保新體系成功運作的關鍵。早在1999年，青啤就開始選擇與Oracle合作全面搭建信息平臺。首先，青啤將內部供應鏈模塊劃分為計劃和執行兩個層面進行區分管理。計劃層面專門針對青啤內部生產供應計劃進行管理，另外將采購、訂單處理、生產、庫存、經銷商管理被統一納為執行層面管理。

　　青啤供應鏈信息平臺，也將供應鏈分成計劃層和執行層。青啤首先對供應鏈執行層進行系統搭建，包括ERP的采購模塊、ERP的訂單處理模塊、WMS模塊、CRM模塊。青啤采用Oracl的全套軟件產品依次對供應鏈上各系統模塊實施。通過各模塊化的系統實施和搭建，青啤將集團供應鏈執行層面管理統一納入供應鏈管理中。

　　完成執行層面的工作，青啤重點針對銷售需求不穩定情況搭建計劃管理平臺，青啤的計劃管理平臺計劃實現兩個目標：一是系統建立計劃預測模型;二是提供產銷的信息溝通平臺。

　　計劃管理平臺以期通過歷史數據能對目前需求產生合理的預估值，幫助銷售部門確定最終需求。另外，將整個產銷用戶納入信息系統中管理，在新的計劃平臺上，由特定的人將需求實時更新并通過系統記錄產生明確的確認需求既快捷迅速又責任明確。

(本文不涉密)
責任編輯：lyn

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